Предупреденият е въоръжен, а бързите риби изяждат бавните
Кризата настъпва като война – никой не може да предвиди кога ще успеем да се справим с източника на заплахата. Заедно с това сме предизвестени безпрецедентно : задава се криза! Наблюдаваме и друг феномен: човечеството има един общ враг, който не е нито от икономическо, нито от политическо естество – застрашена е самата тъкан на човешкия живот. Никой не може да предвиди хода на историята, края на пандемията, размера на щетите; никой не може да прогнозира мащаба на кризата, нейната продължителност, последиците на глобалната икономическа и политическа карта. Ще оцелеят ли международните съюзи, каква ще бъде ролята на световните организации, политиците ще овладеят ли положението докато учените намерят решение? Несъмнено тези въпроси будят не само любопитството, но и тревогата на хората. Как ще оцелеем? Какво ни чака, за да преценим как да се подготвим? Към какво ще е нужно да се адаптираме? Ще имаме ли нужния ресурс? Ще използваме ли правилно времето за подготовка?
И както винаги в необичайни времена се случва, най-бързите и адаптивните, най-агресивните спрямо хода на измененията, ще оцелеят и ще диктуват хода на историята. А по техния пример другите ще се нагаждат, но колко ли позиции ще останат свободни за нагаждащите се?
Как фирменият мениджмънт да се адаптира в подготовката за глобална икономическа криза?
- Промяна на лидерските функции по посока кризисен мениджмънт
На първо място, кризата предизвиква изменения с неясен характер. Досегашните правила на работа и бизнес са разколебани или изобщо не работят. Нужна е реорганизация и въвеждане в кризисен режим на работа : въвеждане на мерки за преодоляване, избягване или смекчаване на негативните последици от кризата според фирмения профил; въвеждане на реорганизации – на звена, отдели, екипи, на различен режим на работа и критерии за оценка на ефективността; преначертаване на планове, програми и цели с оглед кризисната ситуация.
Мениджърите, които покажат знания, умения и смелост да въведат навременни и мащабни реорганизации, ще се утвърдят като функционалните лидери на фирмата по време на кризата, а и след това. Подгответе се в тази посока, направете план.
- Промяна на лидерските роли
Заедно с функциите идва и промяна на ролите. Тук успешните лидери рязко се открояват на фона на посредствените мениджъри. Какъв е механизмът на успеха? Проактивност, офанзивност и агресивност спрямо заплахите: твърдост, решителност и безкомпромисност по отношение на всички фактори и процеси на средата, които застрашават фирмата и нейното оцеляване или прогрес. И заедно с това – гъвкавост, чувствителност и (умерена) компромисност по отношение на хората – както към своя екип, така и към контрагентите – клиенти, доставчици, партньори. В противовес – слабите мениджъри, уплашени от кризата, проявяват твърдост спрямо хората и безпомощна “мекота” спрямо заплахите на средата.
Подгответе мениджърите си с умения за ролеви/ситуационен мениджмънт, за да могат да действат оптимално в зависимост от вида и интензитета на заплахите и характера на предизвикателствата.
- Избягване на растящия риск от неформално лидерство
Несъмнено в процеса на адаптация и промяна, някои от досегашните лидери в организацията може да се окажат неспособни да се справят с работата в кризисен режим. Тогава на сцената излизат други, които са по-способни – по-решителни, по-иновативни, по-смели, по-приспособими, по-активни. Така расте рискът от неформално лидерство, който може да разклати доверието на служителите и контрагентите в управленския капацитет на организацията. Затова е нужна трансформация – овластяване на способните и освобождаване (от определени отговорности или изцяло) на неспособните да се включат активно в новия ред.
Въвеждайте промените своевременно и справедливо, за да разчитате на пълния мениджърския капацитет на фирмата. Създайте предварителна яснота сред хората за намеренията си.
- Гъвкавост по отношение на условията за работа и възнагражденията
Настоящата ситуация налага преоценка на голяма част от досегашните широкоразпространени правила на работа. Ако започнем с работното време и дрескод, можем да завършим с оценка на ефективността. Мениджърите трябва да предвидят всички възможни варианти за работа, която би предоставила на служителите им максимални възможности за продуктивност – дистанционна работа, почасова, на намален работен ден, само през уикенда, само нощем и пр., в зависимост от нуждите и личната ефективност на служителите. Трябва да имате предвид, че колкото повече опции предоставяте, толкова повече се увеличава шансът да привличате и задържате талантливи и мислещи служители. Заедно със свободата, която предоставяте, трябва да имате разработени също толкова гъвкави, адекватни и справедливи механизми за оценка на ефективността и приноса на служителите, която оценка да кореспондира с предоставяното възнаграждение и поощрения.
Предвидете всички възможности и създайте механизмите, изпреварвайки кризата.
- Завишени изисквания към екипния мениджмънт
Наравно с лидерските функции и роли, кризисният режим на работа поставя предизвикателство пред екипните функции и роли. Затова мениджърите трябва да са готови да въвеждат промени в екипния живот, да трансформират цели и задачи в движение, да вземат трудни решения за размер на работни заплати и освобождаване на членове, да овластяват членове на екипи в нетипични за тях роли, да създават нови стандарти за работа вътре в екипа.
Уменията на мениджърите за въвеждане на екипите в кризисен режим на работа са ключови за справяне с кризата и само добрите лидери на екипи ще се справят успешно. Освободете се от формалните, парашутни или компрометирани мениджъри още сега (ако през годините сте допуснали да ги има).
- По-добро познаване на екипните членове
Сега повече от всякога мениджърите трябва да се интересуват от скритите заложби на своите служители. Какви са неоползотворените им потенциали? Кой е способен да дава свежи идеи и нестандартни решения? Кой може да поеме функциите по овладяване на назряващ проблем? Кой може да работи под стрес без да намали работоспособността си? Кой е способен да оказва подкрепа на другите членове на екипа? Кой може да носи повече отговорности?
Уменията на мениджърите да разпознават и развиват потенциалите на своите служители са решаващи за използване пълния капацитет на човешкия капитал на фирмата за справяне с кризата. Подобрете тези умения незабавно.
- Далновидност и проактивност
Всяка криза, освен проблеми, предоставя и възможности. Мениджърите трябва да са далновидни относно дългосрочното развитие на кризата и отражението й върху бизнеса, да търсят и намират решения за развитие на бизнеса въпреки кризата. Трябва да сте смели и намирате начини за реализация на бизнеса отвъд хоризонтите на вчерашния ден.
Успех ще пожънат мениджърите-лидери, които успеят да поставят нови и предизвикателни цели, да начертаят пътищата за достигането им и умело да водят по тях хората си в условия на несигурност и риск.
- Последната мярка е предизвикателството към вас
Напишете я сами – според профила на компанията, според личните ви цели и амбиции. Започнете изпълнението на мерките именно с вашата лична мярка.
Този списък с мерки може да ви помогне да подготвите фирмения мениджмънт, за да не ви “изненада” кризата. Всеки проблем носи в себе си решението и всяко решение носи началото на друг, неизвестен за момента проблем. И ако днес кризата е в пределите на човешките измерения – хората да оцелеят, да бъдат здрави, да работят, да създават и да потребяват – то точно там трябва да търсим и решенията – в хората и тяхната способност да продължат живота, да го формират и утвърждават. Можем го.
Автор: Виолета Манолова
Системи за развитие на човешкия капитал
